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Réduire et optimiser les coûts

Book Description

Réduire les coûts de façon saine et durable 
La réduction des coûts s'avère très souvent une opération ponctuelle, en réponse à une dégradation de la conjoncture ou des résultats. Elle se centre alors sur des mesures de court terme, limitées à des postes symboliques et visibles - en particulier les "frais généraux" - et génère un stress délétère pour l'entreprise. 
Réduire et optimiser les coûts montre qu'au-delà des seules économies, une action globale de maîtrise des coûts, menée avec une méthode et des outils appropriés, permet d'améliorer l'organisation et la productivité de l'entreprise. 
Il s'agit de revisiter et de modifier les principaux processus : réduire les frais commerciaux, les frais de structure, les frais généraux, et augmenter le cash. L'utilisation généralisée de la règle des 20/80, en particulier, conduit à revisiter le portefeuille clients, le catalogue produits, les principales dépenses, le portefeuille fournisseurs etc., et permet de se consacrer à l'essentiel. Un livre qui répond aux nécessités économiques en temps de crise. Une typologie des méthodes et outils à appliquer selon les objectifs poursuivis. De nombreux exemples concrets d'application.

Table of Contents

  1. Couverture
  2. Page de titre
  3. Copyright
  4. Table des matières
  5. Remerciements
  6. Avant-propos
  7. Introduction
    1. Deux indicateurs
      1. L’indicateur « point mort »
      2. L’indicateur « positionnement concurrence »
    2. Deux principes
      1. Les processus
      2. L’optimisation continue
  8. Chapitre 1: Une démarche globale
    1. Le diagnostic
    2. Les éléments de la boîte à outils
      1. L’analyse fonctionnelle
      2. L’analyse des processus et des projets
      3. L’analyse des consommations et des contrats
      4. La rentabilité commerciale des produits (RCP)
      5. L’externalisation
      6. Pour les achats, qui est le mieux placé pour faire quoi ?
    3. L’analyse fonctionnelle
    4. L’analyse par processus
      1. La situation de départ
      2. Étape 2
      3. Étape 3
    5. L’analyse des consommations et des contrats
      1. Définir le juste besoin
      2. S’attaquer à l’essentiel et non à l’accessoire !
      3. Analyser les conditions de consommation
      4. Analyser la demande, c’est-à-dire réaliser une analyse de la valeur des consommations
      5. Optimiser le système
        1. Réduire les volumes
        2. Concentrer le nombre de références achetées
      6. Élaborer un cahier des charges
      7. Faire ou faire faire ?
      8. Renégocier avec les fournisseurs
        1. Une consultation générale pour tout ce qui est nouveau ou vient d’être remis en cause lors des étapes précédentes
        2. Analyser les contrats
        3. Analyser le portefeuille fournisseurs
      9. La rentabilité commerciale des produits (RCP)
        1. L’analyse du portefeuille clients
        2. L’analyse du catalogue produits/références
      10. Établir un tableau de bord de suivi de la réduction des coûts
    6. En guise de conclusion
    7. Ce qu’il faut retenir
  9. Chapitre 2: Réduire les frais commerciaux
    1. Les activités de détail (retail)
      1. Définir un réel indicateur de productivité
      2. Identifier les enjeux : une première approche d’économie à « grosses mailles »
      3. Tester les pistes d’amélioration de la productivité sur un point de vente
        1. Identifier les heures réelles de présence des vendeurs
        2. Déterminer le nombre minimum de vendeurs présents en même temps sur le point de vente
        3. Affiner l’analyse de productivité, sur l’ensemble des transactions
        4. Intégrer la charge de travail pour réaliser l’ensemble des activités (autres que la vente)
        5. Tenir compte de la fréquentation du point de vente
        6. Établir un planning type et reformuler, si besoin est, les contrats du personnel
        7. Généraliser la démarche
    2. Les ventes en gros (wholesale)
      1. Le diagnostic du réseau
        1. Coût du réseau et contribution
        2. Analyser les visites : coût et nombre
        3. Analyser le portefeuille clients et les classer A, B, C, D
        4. Analyser les commandes
        5. Définir un niveau efficace d’encadrement du réseau
        6. Calculer le seuil de rentabilité des vendeurs et du réseau
      2. Optimiser le réseau
        1. Optimiser l’effectif de la force de vente
        2. Dimensionner le réseau
        3. L’encadrement du réseau
        4. Le choix multicarte exclusif
      3. Optimiser l’efficacité des tournées
      4. Réduire les frais de vie et les frais de déplacement
        1. Les frais de vie
        2. Les frais de déplacement
        3. Véhicule personnel ou véhicule d’entreprise ?
        4. Les économies sur la mise en concurrence des fournisseurs
    3. Ce qu’il faut retenir
  10. Chapitre 3: Réduire les frais de structure
    1. Connaître le terrain : l’analyse fonctionnelle
      1. Analyser le contenu du travail de chaque fonction
        1. Étape 1 – Décrire le métier ou la fonction
        2. Étape 2 – Identifier les relations
        3. Étapes 3 et 4 – Formuler un (auto-) diagnostic et proposer des actions de progrès
      2. Identifier les interfaces du processus : reconstituer les relations entre les différentes fonctions analysées
      3. Intégrer le qualitatif : forces et faiblesses et rapport d’étonnement
      4. Les outils de l’écoute
    2. Évaluer la charge de travail
      1. Définir les unités d’œuvre représentatives de chaque entité analysée
      2. Ramener l’ensemble des volumes à la journée de travail
      3. « Faire parler » les chiffres !
      4. Faire des comparaisons
    3. Identifier les axes d’amélioration
      1. Identifier le processus complet : la finalité
        1. Quand doit-on s’attaquer au processus ? Le « top nombril »
        2. Dessiner le processus ou le circuit administratif
      2. Intégrer la technologie au métier
      3. Améliorer la productivité sur le terrain
        1. Travailler directement sur l’original des documents
        2. Supprimer les doubles contrôles
        3. Utiliser les logiciels de façon optimale
        4. Travailler à « grosses mailles »
        5. Vérifier la qualité des systèmes de gestion
      4. Refondre le travail : améliorer son contenu
    4. Ce qu’il faut retenir
  11. Chapitre 4: Réduire les frais généraux
    1. Préambule
    2. Identifier les natures de dépenses : définir le périmètre
    3. Analyser les processus de dépenses
    4. Analyser les consommations, les factures, mesurer, suivre
      1. Sélectionner une période d’investigation
      2. Mettre en place des indicateurs
      3. Les écarts de consommation et le hors contrat
      4. A-t-on le bon contrat ?
      5. Du bon usage des tarifs par les collaborateurs
    5. Remettre en cause
      1. Peut-on supprimer entièrement ou en partie certaines dépenses ?
        1. Dépenses inadéquates ou sans objets
        2. Non-respect des règles et prise de risque
        3. Absence de prise en compte de l’existant
        4. Relecture des contrats
      2. Peut-on assurer la même prestation autrement ?
        1. Faire en interne ou externaliser ?
        2. Est-ce urgent ou très urgent ?
        3. Doit-on voyager et comment voyager ?
        4. Le résultat compte aussi !
      3. Définir le « juste besoin »
        1. Des habitudes prises à reconsidérer
        2. Le service client jusqu’où ?
        3. Qualité et besoin
        4. Revisiter les pratiques
      4. Connaître les paramètres de facturation des fournisseurs, le besoin et le profil des consommations
      5. Le niveau de qualité actuel est-il nécessaire ?
      6. Action sur le prix unitaire
        1. Quelques remarques sur le prix unitaire
        2. Organiser des consultations
      7. Focus sur quelques dépenses et exemples de propositions d’économies
        1. Frais postaux
        2. Téléphonie mobile
        3. Fournitures de bureau
    6. Tableaux de bord et de pilotage de mise en place des économies
    7. Quelques conseils et attitudes gagnantes
      1. Connaître ce qui se passe ailleurs
      2. Aimer fouiner, fureter, traîner dans les factures !
      3. Connaître précisément les besoins, les consommations et suivre les évolutions
      4. Suivre les prestations des fournisseurs au plus près
      5. Concernant les contrats
    8. Conclusion
    9. Ce qu’il faut retenir
  12. Chapitre 5: Augmenter le cash, c’est économiser sur (presque) tout
    1. La structure financière est-elle équilibrée ?
      1. Le nécessaire fonds de roulement finance-t-il l’exploitation ?
      2. Connaître le besoin prévisionnel en fonds de roulement
    2. Optimiser les composantes génératrices de besoin de financement
      1. Minimiser les stocks
      2. Accélérer les règlements des clients
        1. Organiser le circuit de facturation et préciser les conditions de paiement
        2. Éviter les causes, d’origine interne, au non-paiement des clients
        3. Les clients doivent-ils payer comptant ?
    3. Du bon usage du crédit fournisseurs
      1. Le coût du crédit fournisseurs
      2. Impact de la relation crédit clients/crédit fournisseurs
    4. Ce qu’il faut retenir
  13. Annexes
    1. Annexe 1: Enquête CEGOS frais généraux 2007
    2. Annexe 1bis: Définitions (Enquête CEGOS frais généraux 2007)
    3. Annexe 2: Analyse de la valeur des activités
    4. Annexe 3: Le budget base zéro (BBZ)
    5. Annexe 4: Optimiser les structures et les coûts : une démarche participative « Opération – 40 % »
    6. Annexe 5: Réduire les coûts avec la qualité totale
  14. Ouvrages de daniel boéri