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HR-Servicemanagement, 2nd Edition

Book Description

Das Organisationsmodell „Shared Services“ beschäftigt die Verantwortlichen in vielen Unternehmen. Darunter wird die Konsolidierung und Zentralisierung von Prozessen administrativer Organisationseinheiten verstanden. Insbesondere die HR-Funktion hat dieses Thema aufgegriffen. Welche Vorteile stehen für dieses Modell bzw. welche Nachteile sollten ausgeglichen werden? Das vorliegende Buch gibt dem Leser einen unvoreingenommenen Blick in die Praxis. Mit Beiträgen von erfahrenen Praktikern, Beratern und Wissenschaftlern liefert dieser Ratgeber hilfreiche Erkenntnisse, Methoden und Lösungsansätze zur Einführung und zum Betrieb einer Shared-Service-Einheit. Dabei werden neben Risiken und Fehleinschätzungen auch Mitarbeiter- und Kundenthemen behandelt. In der zweiten Auflage werden neue Steuerungsmethoden wie etwa das ITIL-Management oder Erfahrungen der Praxis mit einem fortentwickelten Prozessmanagement vorgestellt. Ein Abschnitt zu rechtlichen Fragen wurde ebenso aufgenommen wie neue Praxisbeispiele. Das Buch gibt Hintergründe, Entscheidungs- und auch Planungshilfe und wendet sich vor allem an HR-Manager, Umsetzer und Entwickler, die das SSC-Modell weiterentwickeln bzw. neu einführen wollen.

Table of Contents

  1. Cover
  2. Titelseite
  3. Impressum
  4. Inhalt
  5. Vorwort zur zweiten Auflage
  6. Vorwort zur ersten Auflage
  7. Abbildungsverzeichnis
  8. Abbildungsverzeichnis Praxisbeispiele
  9. Tabellenverzeichnis
  10. Abkürzungsverzeichnis
  11. 1 Servicemanagement im PersonalwesenWolfgang Appel, Werner Felisiak
  12. 2 Die HR-Organisation – Re-loadedNavid Nazemian, Wolfgang Appel
  13. 2.1 Die HR-Welt nach Dave Ulrich
  14. 2.2 HR-Zukunftsthemen und die nächste HR-Organisation
  15. 3 Der Bauplan Werner Felisiak
  16. 3.1 Der Entwicklungsprozess in der Personalorganisation
  17. 3.2 Definition des Shared-Service-Centers
  18. 3.3 Organisatorische Zuordnung von Shared-Service-Centern
  19. 3.3.1 Make-or-Buy
  20. 3.3.2 Organisatorische Verankerung
  21. 3.3.3 Organisatorische Einordnung (Verrechnung)
  22. 3.3.4 Marktsituation des internen Dienstleisters
  23. 3.3.5 Schwachstellen traditioneller Kostenrechnungsverfahren
  24. 3.3.6 Marktorientierte Steuerung interner Dienstleistungen
  25. 3.4 Merkmale eines HR-Shared-Service-Center
  26. 3.5 Geeignete Geschäftsprozesse
  27. 3.5.1 Transaktionsbasierte Prozesse und Services
  28. 3.5.2 Expertisebasierte Prozesse und Services
  29. 3.5.3 Prozessanalyse bildet die Entscheidungsgrundlage
  30. 3.6 Das Geschäftsmodell eines HR-Shared-Service-Center
  31. 3.6.1 Der Kundennutzen bestimmt das Geschäftsmodell
  32. 3.6.2 Wer ist Kunde des Shared-Service-Centers?
  33. 3.6.3 Das Geschäftsmodell „Operational Excellence“
  34. 3.6.4 Divergierende Zielsetzungen ausbalancieren
  35. 3.6.5 Bedeutung der Servicequalität
  36. 3.6.6 Unterschiede zwischen SSC und Outsourcing
  37. Praxisbeispiel 1: Entwicklung der HR-Services bei Unilever Deutschland Hendrik Böhmer
  38. 4 Die Einführung von HR-Shared-Services als Projektaufgabe Michael Schwarz
  39. 4.1 Projektvorbereitungen
  40. 4.1.1 Projektfokus
  41. 4.1.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.
  42. 4.1.3 Projektplanung, -controlling und -steuerung
  43. 4.2 Aufbau und Ablauf eines typischen HR-Shared-Service-Center-Projektes
  44. 4.2.1 Projektorganisation
  45. 4.2.2 Projektphasen
  46. 4.2.3 Projektdokumentation
  47. 4.3 Herausforderungen bei der Einführung eines HR-Shared-Service-Center
  48. 4.3.1 Wissensmanagement
  49. 4.3.2 Organisatorische Konflikte
  50. 4.3.3 Umgang mit Widerständen
  51. 4.4 Zusammenfassende Bewertung der Projektaufgabe
  52. 5 Prozesse
  53. 5.1 Front-Office-Prozesse Wolfgang Appel
  54. 5.1.1 Anforderungen an das Front Office aus Kundensicht
  55. 5.1.2 Kundenbedarfe und Interaktionskanäle
  56. 5.1.3 Interne Organisation des Front Office
  57. 5.2 Back-Office-Prozesse Werner Felisiak
  58. 5.2.1 Aufbauorganisation eines Back Office
  59. 5.2.2 Ablauforganisation
  60. 5.3 Optimierung von HR-Prozessen mittels moderner Produktionsphilosophien Thomas Merkl
  61. 5.3.1 Methoden und Vorgehen im BPS
  62. 5.3.2 Abschließende Bewertung
  63. Praxisbeispiel 2: Einsatz von Six Sigma + LEAN Tools bei der Deutschen Post DHLSnezana Kerp, Stefanie Link, Arthur Seidl
  64. 5.4 Spezielle Prozesse im HR-ServicecenterMichael Wahler
  65. 5.4.1 Möglichkeiten der Diversifizierung
  66. 5.4.2 Das Development Center im HR-Shared-Service-Center
  67. 5.4.3 Das Recruiting-ServicecenterWolfgang Appel
  68. Praxisbeispiel 3: Innovatives Vertragsmanagement bei der Deutschen Post DHLChristine Glörfeld, Joachim Krahl, Arthur SeidlChristine Glörfeld, Joachim Krahl, Arthur Seidl
  69. 6 Personalarbeit im Shared-Service-CenterWolfgang Appel, Gabriele Jahn
  70. 6.1 Personalbeschaffung
  71. 6.1.1 Jobprofile
  72. 6.1.2 Zugangskanäle und Auswahlverfahren
  73. 6.2 Personaleinsatz
  74. 6.3 Anreizsysteme und Performance Management
  75. 6.4 Personalentwicklung
  76. 6.4.1 Grundlagen der Personalentwicklung im Shared-Service-Center
  77. 6.4.2 Die Erstqualifizierung
  78. 6.4.3 Die laufende Erweiterung von Wissen und Fähigkeiten
  79. 6.4.4 Karrierepfade als Weiterentwicklungsmöglichkeit
  80. 6.5 Coaching als PE- und Führungsansatz
  81. Praxisbeispiel 4: Produktionssteuerung der HR-Business-Services bei der Deutschen Telekom AGClaus Peter SchründerClaus Peter Schründer
  82. 7 Rechtliche Aspekte bei der Gründung eines HR-Shared-Service-CentersMichaela Felisiak
  83. 7.1 Gesellschaftsrechtliche Aspekte
  84. 7.1.1 Gesellschaftsrechtliche Grundlagen
  85. 7.1.2 Durchführung einer Due-Diligence-Prüfung vor Einführung eines HR-Shared-Service-Centers
  86. 7.1.3 Gesellschaftsrechtliche Konstruktionen
  87. 7.1.4 Aspekte der Vertragsgestaltung
  88. 7.1.5 Grenzüberschreitende Sachverhalte
  89. 7.1.6 Zwischenergebnis
  90. 7.2 Arbeitsrechtliche Aspekte
  91. 7.2.1 Arbeitsrechtliche Grundlagen
  92. 7.2.2 Betriebsübergang und HR-Shared-Service-Center
  93. 7.2.3 Grenzüberschreitender Betriebsübergang und HR-Shared-Service-Center
  94. 7.2.4 Betriebsänderung und HR-Shared-Service-Center
  95. 7.2.5 Zwischenergebnis
  96. 7.3 Datenschutzrechtliche Aspekte
  97. 7.3.1 Abriss datenschutzrechtlicher Aspekte bei einem deutschen HR-Shared-Service-Center
  98. 7.3.2 Abriss datenschutzrechtlicher Aspekte bei einem grenzüberschreitenden HRShared-Service-Center
  99. 7.4 Resüme
  100. 8 Führung und SteuerungWerner Felisiak
  101. 8.1 Taylorismus oder ganzheitliches Managementsystem
  102. 8.2 Performance Management
  103. 8.2.1 Performance-Management-Prozess
  104. 8.2.2 PM-Ansätze für Shared-Service-Center
  105. 8.2.3 Auswahl relevanter Ansätze
  106. 8.2.4 Der Schlüssel zum Leistungserfolg = Key Performance Indicator (KPI)
  107. 8.3 Service-Level-Agreements
  108. 8.4 Fertigungssteuerung
  109. 8.4.1 Planungsprozesse
  110. 8.4.2 Monitoring-Prozesse
  111. 8.4.3 Reklamationsmanagement
  112. 8.5 Interne Kommunikation
  113. 8.5.1 Formelle/informelle Kommunikation
  114. 8.5.2 Spezielle Instrumente der internen Kommunikation
  115. 8.6 Ausrichten der gesamten Organisation auf Ziele
  116. 8.6.1 Verankerung der Ziele auf Mitarbeiterebene
  117. 8.6.2 Kommunikation der Ziele
  118. 8.6.3 Kaskade Kostenbewusstsein
  119. 8.6.4 Kaskade SLA-Fulfillment-Rate
  120. 8.6.5 Kaskade Customer Satisfaction
  121. Praxisbeispiel 5: Service Management bei Merck HR-Services – inspiriert von ITIL®Oliver Daraga
  122. 9 Technik als Effizienztreiber im HR-Servicecenter
  123. 9.1 Megatrend AutomatisierungFranz Deitering, Rainer Schwarz
  124. 9.1.1 Rückblick – Status quo – Ausblick
  125. 9.1.2 Automatisieren der Kommunikation durch eine IT-Plattform
  126. 9.1.3 Automation mit einer IT-Plattform für auftragsbezogene Arbeiten
  127. 9.1.4 Das SAP Shared-Service-Framework als integrierte Business- und IT-Plattform
  128. 9.1.5 Mehrwerte durch ein gut integriertes IT-System
  129. 9.2 ACD-Anlagen und KontaktsteuerungThomas JägerThomas Jäger
  130. 9.2.1 Von der Anrufsteuerung zur Steuerung aller Kontaktkanäle
  131. 9.2.2 Priorisierung von Kontaktanfragen
  132. 9.2.3 Steuerung und manuelle Eingriffe
  133. 9.2.4 Die Technik von ACD-Anlagen
  134. 9.2.5 Effizienzsteigerung durch Sprachsteuerung
  135. 9.3 ESS und MSS als Core-Element von HR-ServicecenternWolfgang Appel
  136. 9.4 Mobile HR erst am AnfangWolfgang Appel, Malte Beinhauer
  137. 9.5 WissensmanagementMalte Beinhauer, Sven Kayser
  138. Praxisbeispiel 6: Das HR-Portal als Self-Services-Plattform bei RWERalf Entrup
  139. Praxisbeispiel 7: Aufbau einer europäischen HR-Servicestruktur bei TEVAAndreas Mayer
  140. 10 Aspekte des HR-Shared-Service-Centers im internationalen UmfeldRainer Aries
  141. 10.1 Einleitung
  142. 10.2 Grundsätzliches
  143. 10.3 Vorstudie/Baselining
  144. 10.4 Herausforderungen
  145. 10.4.1 Standort
  146. 10.4.2 Prozesse und Organisation
  147. 10.4.3 IT
  148. 10.5 Internationales Projekt
  149. 10.5.1 Vorbereitung
  150. 10.5.2 Überblick und Design
  151. 10.5.3 Wissenstransfer und Übergabe
  152. 10.5.4 Stabilisierung und Abschluss
  153. 10.5.5 Regelbetrieb
  154. 10.6 Fazit
  155. 11 Schlusskapitel: ReifegradeWolfgang Appel, Werner Felisiak, Nicole MüllerWolfgang Appel, Werner Felisiak, Nicole Müller
  156. 11.1 Zieldimensionen von HR-Services
  157. 11.2 Ausgestaltung des Reifegradmodells
  158. 11.3 Fazit
  159. Glossar
  160. Quellenverzeichnis
  161. Autorenporträts
  162. Fußnoten